時光如電，轉眼間，森鷹這個出生在哈爾濱的小公司，已經走過了將近22年的歷程。從1998年亞洲金融危機起步，到2020年全球瘟疫大流行，從幾十人發展到一千幾百人，森鷹最大的成就就是：現在還活著。而且還“有幸”進入到與這場大危機搏斗的不幸韶華。只是這不幸韶華究竟是上天的賦予，還是人類的自作孽，要反思。

　　人法地，地法天，天法道，道法自然。言有綜，事有君。夫唯不知，是以不我知。萬事萬物都是有道可循的，因此，我們都要遵循“使我介然有知，行于大道，唯施是畏。”的行路原則。這也許就是森鷹能夠活下來的樸素基因。

　　森鷹22年，像是一個快要長大了的孩子，開始從偏科向德智體全面發展。在即將到來的第23年，森鷹也許會把原來的單車道拓寬成雙車道，行路的策略也會有所升級。看起來在不同的年齡思考的事情真的有所不同。

　　華為是中國企業德智體全面發展的典范。華為之所以能成為華為，是時代和環境逼迫了一位百年罕見的企業家和戰略家，他人可以學習但很難成為另一個華為。其實，絕大多數企業只要有一兩個特長就能在前面40年的大機遇時代活下來，但接下來的日子恐怕就很難了，迫切需要在各方面都“強”起來，否則死掉會成為大概率。

　　分析森鷹走過22年還沒死掉的根因，首要的是我們還算有自知之明，知道自己的半斤八兩，走了一條聚焦的路。其次，森鷹始終如一堅持做好產品，敢投入，敢創新，敢要求!眾人皆有余，而我獨若遺，我愚人之心也哉!22年癡心不改，立足做好產品。全員創新，挖空心思搞研發;崇洋媚外，滿世界看材料，不惜重金買設備;持續創造行業第一達百余項，世界首創也有若干項。回頭看，可能也就這兩個優點吧：一是聚焦，算有自知自明;二是產品，有顆愚人之心。就憑這兩條，雖身處邊陲，依然活了下來。哈爾濱確實不太適合發展工業。房地產置業講究的是，位置、位置還是位置，現在看來辦企業也需要好位置。之所以當初選擇哈爾濱，都是缺乏使命、遠見及專注眼前利益的農民意識所致。對于我這樣的愚鈍之人來說，實屬正常。這也說明了天道無親，常與善人，只要符合天道，上天自然眷顧。不過，我還是要感謝哈爾濱這個生養森鷹的地方，畢竟四季分明、土黑人實。

　　活下來才是硬道理，否則便沒機會親身參與未來的世界性大蕭條，只是我們需要改變。易經有三變：易變、簡變、不變。權變思維是一個優秀企業家最重要的特質，必須保持與時俱進，持續尋求改變和蛻變，破繭成蝶，蔽而新成。幾年來，森鷹苦心積慮去尋求改變，嘗試去突破自己的天花板，都要做哪些改變呢?我能想到的改變，有四：

　　第一、實施謹慎的相鄰擴張策略

　　22年前，森鷹從起步就提出了“三不”原則：不做鋁窗、不做塑窗、不做門，只做鋁包木節能窗。但聚焦是相對的，不是絕對的。森鷹堅守了22年的聚焦戰略與品牌定位也需要與時俱進、實現突破、獲得更新。試想，華為如果不進入到手機業務領域，今天的華為是什么樣，真的是難以逆料。

　　今天，森鷹逐漸長大了，從少年走到了青年，開始有了更高遠的理想，聚焦的半徑也隨之有所放大。森鷹會實施謹慎的相鄰擴張策略。

　　第二，提升品牌營銷的能力

　　22年來，森鷹不請代言人，很少做廣告，甚至認為打廣告是對客戶的不真誠，心無旁騖一門心思做產品;但是，好的產品沒讓客戶認知到。其實，壞的產品到處宣傳是不負責任，好的產品不宣傳也是另外一種不負責任，細思極恐。

　　這也是森鷹的一個巨大轉變。幾年來，我們花力氣打造營銷隊伍，投資改變店面形象，加大考核和培訓力度，做好一切基礎工作，為下一步的品牌營銷大翻轉做好大戰前的準備，就好比諾曼底登陸前的布局。當前疫情嚴重，全球經濟危機，值此危險關頭，也許正是森鷹品牌厚積薄發、橫空出世的天賜良時。越是危險越向前，逆風才能飛揚。

　　第三，產品力依然是基礎

　　重為輕根，靜為躁君。輕則失根，躁則失君。產品永遠是森鷹的根本，不可焦躁不安，不要被欲望驅使，要保持虛靜之心，只有靜才能定，做好產品才是百年大計。今年，森鷹將會推出一款國際首創的新產品，希望可以得到消費者的喜愛。

　　最后，企業的組織變革

　　華為稱組織變革為組織動員力，也就是組織活力和員工活力。這是最困難的一種改變。剛才所講的戰略、產品、品牌營銷都沒那么困難。堅守戰略，很難，因為那要戰勝欲望，戰勝人性。人性的本質是自私、貪婪和懶惰，但并非不可戰勝。作為企業家，只要能夠厘清“金玉滿堂，莫之能守”的道理，放下自我，不把賺錢當回事，不把榮辱放心上，一切就都變得海闊天空了。一旦思想和心靈通達，就會收到“貴以身為天下，若可寄天下;愛以身為天下，若可托天下”的奇效。堅守戰略和戰略更新差不多是企業家一個人的寂寞和孤獨，也不算是不可逾越的障礙。

　　做好產品，實乃創始人性格所致。產品做不好，我覺得首先對不起的是我自己。這一點，毋庸諱言。做品牌營銷，打廣告，也是看得見摸得著的。許多南方企業工廠車間很簡單，但依靠高大上的廣告照樣做得風聲水起。改革初期，有太多企業就是靠打廣告發家的，這個認知肯定不算難。

　　那對于一個企業來說，最最困難的事情是什么呢?是管理而不是經營。大多數企業家想的最多的一定是經營，而非管理;但管理才是最最重要的，也是最最難做的。管理如逆水行舟，不進則退。管理是反復抓，抓反復，反反復復。人性的丑惡在其中發揮著極端頑固的反作用力。管理會讓企業家和管理者望而卻步、熟視無睹。我們討厭管理，不愿意面對它，任它慢慢熵增直至熵死。民之從事，常于幾成而敗之。為什么?就是因為常人總是喜歡回避困難，不能夠慎終如始。卓越的企業怎么做?我的回答是：“欲不欲”和“學不學”。何意?就是戰勝自我，去做那些世人不愿意做的事情，去學習那些世人不愿意學習的認知。華為在管理上做到了，因而成了世界級超高強企業，竟然讓美國人瑟瑟發抖，確實讓人開心!

　　森鷹要堅定不移做組織變革，激活組織活力和個體活力，既不要事業部制也不要官本位制，我們要的是X體制，要的是擰麻花模式，要的是一切以客戶利益至上，要的是公司利益高過員工利益，要的是奮斗者為本的分錢機制，要的是官兵平等、上下同欲的協同文化……

　　組織變革之路還很漫長，這是個常態化的工作方式。只有發生從內而外的自我更新蛻變，同時發生從外而內的客戶全面認知，組織才能真正地活下來，并且實現多活幾年的偉大目標。

　　好了，《森鷹20年20篇》向我約稿，讓我對森鷹前面的22年做個總結，以便重新開啟我們那不知還有多遠的未來，就林林總總的說上了這些，純屬發自內心深處的心靈感受，而已，而已。

　　2020年4月19日上午老邊