森鷹10年以上老員工股東會議于7月5日在哈爾濱總部培訓教室勝利召開。會議上董事長邊書平回顧了企業的成長歷程，并詳細解讀了最新推出的“10年以上老員工股東持股政策”(以下簡稱新政策 )。新政策涉及到38位老員工股東，他們在森鷹的平均工齡為15.5年，在公司的各個崗位上發揮著重要的基石作用。新政策的主要內容為： 10年以上老員工股東，無論你是花錢購買的股票，還是老邊贈送的，都永遠是你的了，可以轉讓可以繼承;也有兩個小條件，在職期間不要貪腐，離職后不與森鷹為敵。 新政策的推出旨在激勵這些老員工股東，使大家與企業的關系更為緊密，目標一致，在公司的管理中發揮更大的作用，最終實現企業與員工的雙贏。
會上，制造中心總經理趙國才闡述了關于新老員工的定義，引發了與會者的共鳴。他說，對于組織而言，“新人、老人”的判定標準不應局限于“時間”這一要素，更多的要看能否“突破自我，勇于創新”!只要你能持久地跟隨組織不斷學習，不斷更新，走出舒適區，經過磨練區的淬煉，進入成長區;只要你能引領自己不斷創新不斷更新，你就是“新人”。反之，如果你固步自封，不能走出舒適區，不能突破自己，甚至阻礙公司成長，你就是“老人”。
邊老師也闡述了“森鷹同創俱樂部計劃”的內容和意義，并表示新員工如同公司的新鮮血液，為企業注入了活力，帶來了新的景象;老員工是企業文化和發展的基石，發揮著不可替代的作用。新老員工應該形成合力，共同推動企業成長。以下為邊老師的演講全文——
森鷹走過了20年，現在進入了第2個20年。老員工股東有50名，滿10年以上的是38名。其中工齡最長的是老邵，至今已有24.5年，1995年1月1日入職。我常和他開玩笑說你元旦還要賺錢。王穎的工齡是23.5年，譚隊的工齡是21年，這三位都屬于森鷹前員工，其余35位屬于森鷹后員工，平均工齡是15.468年。今天的大會是關于10年以上老員工股東持股政策的大會。
森鷹20年，我把它分成兩個階段。第一個階段是前10年，也就是1999~2008。這10年我覺得森鷹是既無聚焦，也無定位。雖然我們創立之初就確立了“三不”原則：不做鋁窗，不做塑窗，不做門，看起來很聚焦;但事實上我們的產品線涵蓋了德式、意大利式、美式、中式、西班牙式、英式等各種風格產品，我們想做出一個木窗博物館。這是我們的第一個10年，這10年效益并不好，現金流也不好;但是增長率很高。從1999年的700萬到2008年的1.7億，平均復合增長率是35.57%。2004~2006年，是我逃脫的三年。2007年我回到公司開始整理整頓，但用力過猛，導致800人的隊伍在一個多月時間里減員200人，每天都有十幾二十個人離職。幸虧當時的人資總監招聘能力很強，不斷地補充人力缺口。那時社會上流傳著“森鷹要完了”的說法。
2008年，美國次貸危機引發了一場全球性的經濟危機，那一年我在股票市場上虧損了9000多萬。有一天，我們的第二大股東擺大宴請我吃飯。他說，你答應過我3塊錢要收森鷹的股票 ，這句話還算數不?當時他是聽信了社會上那些關于森鷹不太好的傳言，然后就擺宴要求退股。我說，算數!我那時候很焦慮，東挪西湊，賣了上海的房產，終于把這些缺口堵上了。2008年真是一言難盡，經濟危機，員工“大逃亡”，股票大跌，股東退股。即使面對這樣的情況，我對森鷹其實還是很有底的。因為經過2007年的整理整頓，到2008年，我們的“身體”已經很結實了，而且我們回款還是很好的。于是我們2008年還花了近千萬翻新了車間地面、廠房的道路和辦公樓的裝修。當時有傳聞說，老邊把森鷹賣了3個億，然后跑了。有人說，不能!還在裝修呢!他們說，那是為了裝得漂亮一點 ，賣一個好價錢，然后再跑。總之，什么聲音都有，這就是我們的第一個10年，在座的38位老員工股東都經歷了這個過程，而且沒有背離我。
我很感激大家。我想，我應該對這些老員工股東有個交代了。
森鷹第二個10年就進入了比較平穩的發展階段，從2008年的1.7億做到了2018年的7.93億，平均復合增長率是16.65%。在這十年中，我們經歷了三個重大改變。第一個改變，2011年的戰略蛻變——放棄、聚焦、定位。我們放棄了除德式窗系統以外的全部產品，聚焦到了德式鋁包木窗，定位到了被動式窗。第二個改變，2015年我們開始進行營銷轉型——由主要做工程，轉為工程和零售并重。第三個改變，從2017年10月31日上市失敗一直到現在，我們經歷了20個月的組織變革，而且這場組織變革我們還要持續下去。現在我們已經看到了組織變革從里到外給團隊帶來的變化。經歷了這三個改變，公司有了相當的經濟基礎和品牌積淀，變得越來越有希望。所以今天召集大家開這個會，就是想說說與大家持有股份相關的新政策。
2002年森鷹就開始有股票，只是那時候我自己都不看好森鷹，不可能讓大家從兜里掏現金來持有股票。怎么辦呢?那就贈送。老邱、老邵、大師，李珂，勇哥，老那，張丹，才哥還有一些已經離開的老同事，都是早期的受贈者。但是贈送的股票，你離開公司就必須收回，這是合理的條款。到了2010年，我們有一點實力了，就萌生了上市的想法。當時每股的凈資產在6、7元左右，向大家出售的價格第一批是4元錢，第二批是5元錢。為什么讓大家花錢購買?因為除了分紅以外，我們還給10%的利息。在2011年之前只有少數人有股票，從2012年開始很多骨干員工進入，平均每年每股能分到5毛錢。什么概念呢?就是10%。把一筆錢存到銀行能給10%也還算可以的。但如果你離職，不可能把股票帶走;否則森鷹早就黃掉了。華為的股票也是帶不走的，一旦離職都按凈資產收回。我們不敢給大家按凈資產收回，因為大家對公司的發展信心不足，萬一虧損了怎么辦?比方說離職的時候凈資產剩2塊錢了。雖然在職的時候是分了幾年紅，但買的時候是5元，走的時候只有2元，那你不就虧了嗎?所以我們經過研究，決定給10%的分紅，再給10%的利息，一共就是20%。20%的收益還是很不錯的。但現在我們的凈資產增長要比每年給10%利息大得多了。在這種情況下，公司其實是在占我們投資者的便宜。大家心里都有一本賬，都會覺得吃虧了。但當時提出10%的方案是從對員工有保證的角度出發的。現在企業發展比預想的好，那么我們是不是也不能去占員工的便宜呢?這是我現在思考的問題。
曾經在上市上會之前，我答應過大家：如果你們在上市之前離開森鷹，對不起，我送給你的股份，你要拿回來，你買的股份按10%的利息收回;但是如果森鷹上市了，股票就是你們的了，愿意賣掉還是留著都是你們自己的事情。當時是給了大家口頭承諾的，我記得十分清楚。但是有趣的是，2017年10月31日，上會6家，否了4家，森鷹就在4家之內。其實我們完全有理由把上會的時間提前到2017年4～5月的，那個時間段過會成功率是93%;而到了10月8日以后新的發改委是寧可錯殺一千，不能放過一個，過會率不足50%。你如果有信心，半年以后可以再戰。我支持證監會的想法，有點瑕疵就拿下，半年以后你再來，如果是好企業就不會擔心過會問題。那時的我還沒有意識到，上市的成功可能就是森鷹走向衰落的開始。從這個角度看，森鷹沒上市真的是一種天大的幸運。我真的不是在自我安慰，我是真的這樣想的。
這次上會失敗，我得到的最重要信息就是：在證監會委員們的眼中，森鷹就是一般般，這給了我很大的刺激，引發我反思。我們自己認為森鷹好得不得了，連輔導我們上市的深圳會計師事務所總監都說，“森鷹上市不通過，天理難容。因為這是我遇到的一個實實在在、扎扎實實，數據真實的公司。”他已經被我們洗腦了，但是他說了不算。于是，從2017年11月10日，我們就開始組織變革，實行績效溝通與考核、年度ABC評價，包括森鷹同創俱樂部等等舉措的出臺，目的就是要釋放我們團隊的活力和積極性，一面是嚴格，一面是活躍，激發大家的創造性，這是我們組織變革的緣由和過程。
從2017年11月10日到現在正好是20個月。這20個月當中，我一直在整理股權。在2015年12月30日封盤時，員工股東有70人，現在是50人。大多數都是按原協議退出的。贈送的退回來，花錢買的按10%利息收回。個別人超出了這個比例，因為我認為他們的貢獻是大的，歷史是久遠的，持股數量也是多的。到今天，我覺得該給剩下的老員工股東一個交代了，于是提出了一個新政策：無論你是花錢買的，還是我贈送的，從今天開始，都永遠是你的了，可以轉讓可以繼承;但是我給大家提兩個小要求。一是大家在職期間不要貪腐。這對大家是一個紀律，一個要求，一個制度，其實也是一種祝福。因為在這個世界上是有道存在的;這個世界有看得見的東西，也有看不見的東西;這世界有時不能用我們的智商和邏輯去猜測判斷。道德經23章有一句話，“同于道者，道亦樂得之;同于德者，德亦樂得之;同于失者，失亦樂得之。”什么意思呢?就是你跟著道走，道就樂于得到你。“道”代表正確、真理。你要是跟著德走，德就樂于得到你，“德”是從“道”而來，“道生之德畜之”，道是產生萬物的，德是養育萬物的。說到德，覺得很慚愧，你們管我叫邊老師，從知識的角度，我也許還算半個夠格;但要從德的角度，我就虧欠的太多了。但如果你和“失”在一起，就是和不好的東西在一起，“失”就總是拽著你。道德經79章最后一句，“天道無親，常與善人”，上天從來不是對你親一點，對他疏一點，但上天是眷顧順應天道之人的。我們不貪不腐，就是順應天道。道德經59章講吝嗇的“嗇”，我之前把它理解為收藏、勤儉，最近又對它有了新的認識，就是守道。“治人事天莫若嗇。夫唯嗇，是謂早服。早服謂之重積德，重積德則無不克，無不克則莫知其極。莫知其極，可以有國。有國之母，可以長久。”這段話什么意思呢?治理社會，侍奉上天靠什么?依靠守道和收斂，并且要早早地按照天道去行動。這樣你就可以積德，你就沒有什么困難不能攻克，你就能承擔治理國家的責任，有了治理國家的原則和方法，國家就可以長長久久。反過來說，你想長長久久，就得重積德，就得服從天道，就得“嗇”，這是人要窮盡一生去尋找和發現的過程。
美國《華盛頓郵報》評選出的人間十大奢侈品里，包括生命的覺悟、安穩而平和的睡眠、身體健康，內心富有等等，沒有一個是和錢有關系的。錢很重要，但真的不是最重要的。只要大家不貪不腐，我相信錢會來追趕我們的。第二條是別與森鷹為敵。只要你遵守這兩條，即使離開公司，股票也是你的，可以分紅，可以傳承。當然，這兩條要求對我個人也有效。如果我貪腐，或者與森鷹為敵，那我愿意把股票全部奉獻給希望工程。所以，從現在開始，我們在同一個起跑線上。我們在一起完全是打開的，一起為森鷹去奮斗，去努力。我想，今天我的收獲是最大的，因為我一下子收獲了38位戰略合伙人。
在這里，我要特別強調協議書里標注的一條：老邊本人或公司，不承諾在任何時間，以任何價格收購大家的股票。這是因為：第一，我不想讓你們賣，我希望你們堅定持有，傳承給你們的孩子。第二，我已經有很多股票了，我也不想買，公司和我都不想占你們的便宜。你們之間互相買賣，我原則上不管;但想告訴大家的是，不聽老人言吃虧在眼前。不要總想著房產很重要，無股票不富，你們要持一點森鷹的股票，不要總想著換成現金，現金拿到手里是在不斷貶值的。有一位公司老股東，非常值得敬佩，那就是老邱。老邱轉做代理商的時候帶走了60萬股，后來他自己4塊錢又增資了20萬股，在網上又買了1萬股，共81萬股。他從來不聽信傳言，森鷹最近又發生什么事了，老邊最近好還是不好，然后琢磨這股票賣還是不賣，他沒有這個想法，始終堅定持有不動搖。從現在開始未來的5年，我覺得森鷹具備每股分紅1塊錢現金的能力，那么老邱每年分81萬，收益也算不錯，更何況森鷹的凈資產還在不斷增加之中。老邱是一個智者，他沒有只關注老邊的缺點，他更多看到的是老邊還有優點和企業的成長趨勢。
△ 2017年年會上，邊老師為邱總頒發優秀經銷商獎項
我們這38位老八路，也不要輕易賣掉這個股票，哪怕只有1萬股。大家要意識到這個股票跟森鷹同創俱樂部股權激勵計劃不是一回事。雖然二者的分紅是完全一樣的，但森鷹同創俱樂部計劃規定離職時持有的股權必須返還公司，沒有任何理由和例外。因為公司的股票總數是不變的，離開的員工如果把股票都帶走了，公司還拿什么去激勵后來的奮斗者呢?我們今天針對10年以上的老員工股東推出這一新政策是對老員工股東的承認，是承認歷史;而森鷹同創俱樂部計劃的推出是新時代的開始，是公司推行的大范圍員工持股計劃。森鷹同創俱樂部推出的是虛擬受限股權，大約囊括70～80%的職員類員工和10～20%的工人類員工，他們都有可能成為“同創俱樂部會員”。在職期間享有虛擬受限股的分紅權，離職時按照凈資產的增加值和持股年限等條件收回。森鷹同創俱樂部使森鷹更多的奮斗者由“打工者”向“創業者”的角色轉變，激發組織的活力，可以用“共同奮斗、利益共生、普遍持股、普遍經營”十六個字來概括。
森鷹目前不想上市，而是以做好企業為目標。當然也不排除今后上市的可能性，未來的路誰也說不清。如果上市，你們手中股票的價值就會有一個戲劇化的表現，可能會大大滿足我們的虛榮心，但我們也不要輕易賣掉。我們現在推行的森鷹同創俱樂部計劃，就是希望把股價壓得低低的，讓我們的員工有能力購買。你的財寶在哪兒你的心就在哪兒。大部分員工都成為股東了，企業還能搞不好嗎?
那么，假設森鷹不上市，森鷹的價值值多少?給大家看4組數據。第1組數據是1998年～2008年，我們從700萬做到了1.7億，平均復合增長率是37.57%。第二組數據是2009年～2018年，從1.7億做到了7.93億，平均復合增長率是16.65%, 接下來是第3個階段，2019年～2028年，我們的目標是30億，平均復合增長率就是14.23%。那么我們再說2029年～2038年，第4個10年。我們的目標是從30億做到100億，平均復合增長率是12.79%。對于定制門窗業來說，保持這樣的增長比例應該算是比較保守的。只要我們在順境中，保持克制不超速;在逆境中，竭力堅持不妥協;時刻保持頭腦清醒，動作不變形。如果做到30億，每股收益5塊錢肯定沒啥問題，按照10倍的市盈率，股價也在50元以上。如果做到100億，股票價值保守估計也會達到150元。所以，如果你15元賣掉股票是不是太吃虧了呢?
森鷹已經走完了前20年的歷程，依靠的就是兩點：第一、戰略正確，選擇正確;第二、有你們這些老員工，踏踏實實，任勞任怨。在這前20年，是你們跟我混;但后20年，我要跟你們混了，因為今后就是員工的天下，我們要搭建一個共同創造共同創業的平臺，釋放每一位員工的能量。隨著產品不斷的同質化，僅憑創始人的個人魅力和能力，以及木窗業的機會，我們是走不完下一個20年的。我們必須激活每一位員工，并且在奮斗中要遵循“道”。最近我又把《選擇卓越》這本書仔細閱讀了一遍。書中第一條就講了企業要有嚴明的紀律，紀律就是道，順應大道，行于大道，不走捷徑。道德經77章里說，“天之道，其猶張弓與!高者抑之，下者舉之;有余者損之，不足者補之。”什么意思呢?就是說自然的規律，很像張弓射箭。弦拉高了就把它壓低一些，低了就把它舉高一些，拉得過滿了就把它放松一些，拉得不足了就再補充一些力量。用圣經的話叫“合乎中道”。
有這樣一個真實的故事。1911年，阿蒙森和斯科特分別帶領兩支隊伍去南極探險，結果一支隊伍順利返回，一支隊伍全部犧牲。從準備工作上看，阿蒙森做得更充分。比如阿蒙森準備了4只溫度計，而斯科特只帶了一只，結果打碎了，無法使用;阿蒙森用狗拉雪橇，狗更適應在南極冰天雪地的氣候里工作;斯科特用了矮種馬，矮種馬雖然有勁兒，但在南極一出汗身上就會結冰，最后都凍死了，只能用人來拉雪橇。但這兩個隊伍最大的差異就是：阿蒙森將探險隊每日的行程控制在15英里到20英里之間。在風和日麗的時候不多走，以免精疲力盡，在惡劣天氣時，也堅持前進，以保持速度。與之相對的，在天氣好的時候，斯科特會讓探險隊全力以赴，加快前進步伐，而在天氣不好的時候，則躲在帳篷里怨天尤人。我們做企業也要有紀律，好的時候不能任由其猛增長，不好的時候也要堅定的完成一定量的增長，堅持不懈偏執狂般的實現目標。
大家都知道創造性在企業里非常重要。其實好公司的創造性并不比普通公司的創造性更多，但是好公司的創造性都是經過一步一步驗證的，先發射子彈后發射炮彈，是基于實證主義的，而不是寄希望于某一個重大發明創造。就像我們的研發4步走，就像我們的流程改進，都是不斷驗證，小步快跑，沿著“道”去創新。最優秀的公司是10倍速公司，它的投資股東報酬率是股票市場普通公司的10倍以上。我們要想做一個10倍速公司，就是：走出龍江落地南京和發生組織變革。
第三點是具有建設性的焦慮，即使在繁榮時期也要保持具有建設性的焦慮，以便在風暴到來前作好充分準備。慎終如始，則無敗事。我們要防范風險，但防范什么呢?首先要防范生死線風險。生死線風險是指那些會讓企業倒閉或遭受重創的風險。第二要注意非對稱風險，就是那些潛在負面影響大于潛在正面影響的風險。第三就是不可控風險，是指企業無力管理和控制的風險。最后還有時限風險，我們做什么都要有時間的限制。10倍速公司會把注意力放在目標上，但同時對于環境的變化也保持著高度警惕。我們要先拉遠，再拉近。拉遠看環境的變化，行業的變化;拉近看本企業的計劃和目標。
所以要想成為10倍速公司，我們要遵循這三條，嚴明的紀律，基于實證主義的創造性，以及具有建設性的焦慮。我們靠什么支撐這三條呢?第5級雄心。我們必須具有遠大理想，必須有雄心，才能讓我們的組織向著目標前進。比如說完成今年的任務量，以及新品研發。首先我們不要畏難，事情還沒做呢，先想到一堆完不成的理由。我們必須想方設法去完成。
林林總總講了許多，總結起來就是幾句話：從今天開始，在座的各位就成為了森鷹的原始股東。森鷹如同一艘船，我們都在船上，我們的目的地和根本利益是一致的。我們都要全力以赴，循道前行，才能實現共贏。森鷹是一個非常有前途的企業，希望大家把持有森鷹的股票作為一份美好的珍藏;這樣到你80歲的時候，每年都有超出想象的收獲。謝謝大家!
